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今天，当外界提起神州数码时，很多人仍然把它当成是一家分销型的企业，尽管他们已经拥有了自己的网络产品品牌“神州数码Dlink”，有了中国国内领先的系统集成业务，但是他们仍然接受了别人的“分销王”的桂冠的单一理解。这是因为，许多在业界流传已久的经营理念、管理理念都来自于神州数码。

1997年5月9日，郭为首次提出“产品是立命之本，渠道是立身之本”。在这个原则的指导下，1997年，神州数码经营产品17种，涉及以主机和外设为主的领域，1998年顺应大势需求增加网络产品分销的比重，2001年，又发展到涵盖通信、网络、通用信息等业务领域、20多家合作厂商的近千种产品。目前，神州数码已经拥有逾万种产品的代理权。

在丰富产品建设的同时，神州数码更加注重渠道的培养和建设。在分公司成为渠道建设的瓶颈之时，神州数码义无返顾地实施了分公司转平台战略，使销售额得到200%的增长。分公司转平台的重大变革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式发生了变化。原来销售业绩是北京平台占70%，外地平台占30%，成功转型后，外地分公司所占比例扩张至70%，北京平台仅占30%，真正实现了全国一盘棋。

“四赢”理念是神州数码公司对分销乃至整个企业发展的又一大贡献。

1998年，郭为提出了“四赢”的发展策略——即在进行经营的时候，必须保证最终用户、代理商、供应商和自身四方面利益的体现。

“产品是立命之本，渠道是立身之本”和“四赢的理念”是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的最具价值的思想精髓。

2004年联强国际营运规模达105.1亿美元，是亚洲第一大IT分销商，其营运据点遍布全球16个国家与地区、141个城市。

联强国际的店面覆盖率，是其与其他分销企业最大的不同。在中国台湾，联强一家公司可以覆盖到1万多家零售店面。在扩大覆盖率的过程中，它逐渐将以往的一些大代理去掉，然后直接做店面。这使得它到终端用户的距离最短，所以效率很高。

　　

难能可贵的是，尽管去掉了中间的分销商，但是联强国际并不要求暴利。联强国际的领军人物杜书伍认为，产品的销售毛利虽然很低，但是可以借助独到的运作流程，维持高获利。早在几年前，分销业利润尚可的时候，杜书伍就曾经说过：“我只赚我的那两个百分点。”它的利润要求也成为竞争中一个非常有效的利器。

　　

但是，覆盖零售层这样的做法在内地显然是行不通的。暂且不说内地的面积有多大，各地区之间的差异有多大，单是“价格倒挂”的现象，就让联强无法再运用直接覆盖零售端的模式。

　　

在大陆地区，代理商常用的低于进货价出货，或者直接扣除返点。尽管业内都知道这种方式有很多弊端，但是这在国内代理商当中运用相当普遍。

中国大陆地区的业务是通过联强国际（香港）有限公司来运营的，其前身为雷射电脑有限公司。1997年，联强国际收购雷射电脑后，并没有将成型的管理体系嫁接到大陆分销业务，而是由本地管理团队根据联强理念自行研发出一套更适合大陆市场的管理流程体系。

英迈国际是全球最大的信息产品、解决方案和服务供应商。客户分布在100多个国家的16.5万家经销商。

戴尔是著名的直销公司，曾被认为是渠道理念终结者，但事实上戴尔需要英迈来做物流和第三方采购，还有客户关系管理等。网上中间商也被认为是英迈这样的分销商的终结者，但是同样地，类似Buy.com这样的网上企业，其所有后台支持，都是由英迈来做的。实际上，Buy.com和戴尔正是英迈在全球排名第四和第六的合作伙伴。

因此，英迈重新定位为基础服务商。分销平台就是一个经销商们的基础设施，这是一个能够把产品从制造商带到用户的平台，通过这一个分销平台，厂商可自由选择模块功能并相应付费，而此时的英迈则完全转变为一家渠道服务的提供商。

1998年，英迈国际正式进入中国。目前，英迈中国已经在全国21个重点城市设立了分支机构，现拥有418名员工；全面管理40多个国际知名品牌的逾万种产品；与6000余家合作伙伴有业务往来。

进入中国时，英迈曾派出了一个专家团特意来中国考察，发现区域性差异在中国的表现比美国大得多，从而创造了“全球区域化”的概念。即，对于一个全球化的公司实施全球化运作，首先要区域化，必须把全球的经验与区域的实际灵活地结合起来。

英迈是中国第一家将外部电子商务和内部ERP系统无缝连接的分销公司，还推出了针对中国市场的完整的渠道电子商务解决方案，通过技术、信息与服务三位一体的平台与所有的厂商建立起紧密的联系。目前，英迈正在使用全球一体的IMPulse系统。这套精准的系统进一步规范了英迈的工作流程，规范化的服务成就了英迈在渠道伙伴中“业务规范”的良好口碑。

分销商做大仅有的两个途径，一是扩大产品线，二是加大渠道覆盖。神州数码、联强和英迈，无一不是在这两个方向上努力。

　　

对中国本土市场的了解，是土生土长的神州数码最大的优势；英迈的“全球区域化”概念和“业务规范”的口碑，是其最大的优势。联强面临的挑战则是，如何将此前积累下来的与中国本土市场实际相结合。

“变销售驱动为运作驱动”是郭为提出来的重要指导思想，是神州数码苦练管理内功，提升信息流、资金流、物流等专业化发展的能力的又一体现。

要提高渠道效率，必须从仓储和物流开始，这是提高分销竞争力的重中之重。早在1998年到1999年之间，神州数码已开始努力尝试仓储和运输。1999年8月，在北戴河会议上，神州数码正式提出“小物流”概念设想，并于当年9月率先在北京市场试行“一小时配送”服务，由原来的代理上门提货改为一小时配送。 复制地址给好友
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