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依托以客户为中心的战略思维，神州数码在全国十大平台上都已整合成立了客户服务中心，拥有近500名认证工程师，设有11个中心站，113家经过认证的授权维修站，形成了遍布全国的三级客服体系，无论客户买到的是什么样品牌的产品，都可以在神州数码客服中心得到良好的维修服务。

神州数码客户服务体系渠道采用矩阵式管理模式，维修渠道独立并依托于维修产品。北京总部的维修渠道管理部门利用先进的电子维修系统和ERP系统建立了高效、专业、规范、数字化的管理框架，对多产品、多元化服务以及新产品上线提供了高效、专业规范的维修管理。

顶尖IT分销商的物流水平都很高，联强也坚定地认为物流一定要自己来，但有更深层的考虑：从事取送维修的服务。维修是相当繁琐的，联强却刚好相反，认为越是麻烦的事，越是自己寻求解决方案，如果联强能够克服困难，针对最麻烦的事情提出妥善的解决方案，这反而能成为联强最大的竞争优势，使其不容易被取代，并成为竞争对手的进入门槛。因此，联强认定取、送、维修是渠道商必须要做的事，将最麻烦的物流配送、取送维修做好，联强的“今晚送修，后天取件”，使得它远远领先同行。

在台湾的手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，而这在备货上是一个很大的难题，但联强的达成率很高，所以供应商很高兴，客户也满意。这其中MIS管理系统起了很大作用，它是调度的核心中枢，每天都会对20多个维修点的数据作出统计，然后分析所有机种备货的消耗量，并及时补货。

与台湾的总部特征相对应，联强(香港)提供高增值的技术支持服务，注重对其技术支持人员的专业培训，为用户提供更专业完善的技术咨询及售后支持服务，包括有限产品上门维修服务。

联强（香港）副区域董事张伟业说：“服务这个指标太难以量化了，联强不敢提什么虚的条款，供应商和用户都清楚我们在台湾地区的风格，总之只要大家觉得联强做服务是值得信任的，我就满意了。”

英迈也是第一家在中国大规模地运行呼叫中心作为生意手段的分销商。并且，英迈中国在2005年度加强了电话销售平台的作用。英迈中国客户响应中心在原受理客户投诉服务功能的基础上，增加了业务咨询功能，并吸收了原客户换修呼叫中心，成为集全程客户投诉、前端业务咨询、后端换修服务于一体的系统整合服务体系，以便为客户提供快捷、准确的服务，实现与客户零距离的连接。

英迈中国名为“舒适联线”的服务平台已在全国21个主要城市开始运行。通过这一平台，至少17个城市的英迈产品用户接受了672件次的本地化售后服务，这样大范围的本地化服务在英迈中国的历史上还是第一次。“舒适联线”由管理控制中心、呼叫中心、备件中心、加盟的服务提供商组成。管理控制团队通过管理协调呼叫中心、备件中心，在全国范围内组织、招募发展、管理具备英迈标准要求的服务提供商，利用英迈的信息和物流系统，在客户当地提供快速的面对面的本地化换修服务。

2005年以前，英迈中国一直秉承“客户至上”的原则，依托全国四个备件中心，划区域进行客户服务的管理，并对客户服务质量进行跟踪调查，据最新的数据，2005年英迈中国的客户满意率已经高达95.6%。但英迈中国并没有满足这样的成绩，决心把“服务”当作“生意”来经营。2006年，英迈中国转变策略，将客户服务系统按职能划分管理，包括IT服务外包业务和呼叫中心等三大块。其中IT服务外包业务是第一次被明确加入英迈服务部门主要业务中来，该举措进一步拓广了有偿服务项目，宣告英迈正式将传统“服务”纳入商业运作。

客户服务能力，是衡量分销商实力的一个重要指标。在产品线和渠道网络势均力敌的情况下，客服能力将决定分销商的命运。对中国市场上的三大IT分销巨头来说，其所处的位置并不一样：神州数码急需构建自己的客服体系，打造出自己的核心竞争力；联强和英迈则急需将此前成熟的经验和体系移植到中国市场，同时还要避免出现水土不服的症状。

　　

2006年4月初，神州数码四大事业部分拆为四个新的子公司：IT服务公司、系统科技公司、产品集团和科技发展公司。从联想分家5年之后再分家，神州数码所为何来？

　　

在这五年里，如果单从业绩上看，神州数码总体表现还不错。在分销领域，其整体份额稳居中国市场第一，在IT行业软件领域，神州数码位列IBM、HP之后，在金融、政府、电信、制造业ERP领域，神州数码均处在优势地位。2005财年的收入将超过200亿港元，实现了神州数码当年“再造一个联想”的设想（联想2000年的营业额为198亿港元）。

但是，作为公司发展方向的IT服务和软件业务，尽管一直在高速增长，但在公司的整体营业收入中仍然只占到10％的比例。

现在，提到神州数码，人们首先想到的还是其强大的分销体系和分销能力，而不是和“IT服务中国”之间建立起联想。

　　

根据IDC的统计，未来几年中，中国的IT服务市场将继续保持高速增长。从目前的市场占有率来看，神州数码在IT服务总体市场中占据了2.5%的份额，但即使是总体市场份额第一的IBM也并不比神州数码的份额高很多。郭为相当推崇花旗银行的一句口号，“全球资源，本地服务”，并表示神州数码的IT服务也要做成这样。国内的IT服务市场尚未全面成熟，竞争者众多，这是机会，如何降低成本，追求更高的市场份额，这是神州数码的挑战。

不过，IT服务市场的前景无疑是美好的，但道路也必然是曲折的。郭为承认，与国内同行相比，神州数码在IT服务方面的成本是最高的。在神州数码内部，经常有人戏称IT服务就是老幺，生活自理能力还不强，所以家长就多支持。对于IT服务的战略倾斜不但表现在投入方面，甚至连郭为也有相当多时间和精力分配在拜访IT服务的重大客户上。 复制地址给好友
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