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联强：厚积薄发
联强国际广泛、充分提供高科技产业供应链整合型服务，并将供应链整合服务的经营模式，成功复制到其他国家或地区。其领军人物杜书伍认为，未来国际性渠道商大约会有二至三家，当地渠道商大约会有一至二家。
杜书伍这样表述联强一贯的向外拓展策略：“首先，我们在当地找合作伙伴，对方不一定要大，但是，企业经营理念必须与联强契合，并且深入当地市场，之后我们会并购，然后把电脑平台移植过去，电脑系统移植通常需要半年的时间过完整的电脑平台，可以把流通、产品与运筹经营三大块的信息掌握得更准确。最后，运营到一定规模，我们就会开始准备成立运筹中心，有了运筹中心后，售后维修与CTO组装业务，也会陆续导入。”
在内地市场，联强正在使用同样的步骤完成渗透。1997年，联强借助收购雷射而向内地市场辗转踏进了一只脚。从2002年开始，联强便开始将系统向雷射移植，目前已经基本移植完毕。这套系统并不是完全照搬联强国际的系统，而是特意为雷射开发了一套MIS系统，既保证了联强国际系统上的先进性，又适合内地分销市场的操作方式。
最近几年，联强在内地市场的成长率高达每年50%，堪称分销界的“黑马”。2005年，其营业额达到100亿元人民币。
联强在内地加起来只有500人左右，但这500人创造出了百亿元人民币的营业额。人均产值和效率很高。由于在薄利产业，很多分销商的坏账率都是以千分之几为单位计的。但联强很会控制成本，坏账率在万分之一左右，这在信用管理普遍薄弱的分销渠道里，绝对是不可多得的优良成绩。雷射的经营原则是：不管市场多重要，要利润，甚至为此不惜退出了某国际名牌产品的渠道体系。
联强对内地市场的期望值很高。杜书伍曾开玩笑地说，“台北有100多亿元人民币的营业额，北京比台北大好多倍，设备也比台北先进，北京怎么也得做到200亿元吧？”
英迈：“专业”决战中国
2005年10月，英迈全球董事会专程来到中国实地了解情况，这是英迈成立25年历史上第二次把董事会安排在美国以外的地区召开。董事会考察后一致认为，中国市场具有很大的发展潜力和发展后劲，值得加倍投入以支持其快速成长。
目前，英迈中国与美国总部在战略实施层面、操作层面保持了比较好的沟通。部分人员，比如负责销售计划和市场分析的经理，从而更多的可以借鉴参考国外最新的运作模式的精髓。
中国分销市场目前正在走向一个成熟期，在这个过程中，有很多的事物发生变化，而身处这样的变化之中，英迈的目标就是要平衡营业额和利润率的关系。英迈将会以更加“专业”的形象出现在中国市场上。
为此，英迈提出了“更专业”的目标，在中国的市场定位，将会以“利润”为主导，更多注重产品的利润，公司的赢利性增长和对客户的服务方面。2005年，英迈内部进行大刀阔斧的改革，在大量精简人员之后，营业额并没有大幅下滑，反而略有增长。
点评：
分销业务本就属于竞争惨烈的“红海”，而巨头之间的博弈与争夺，无疑将加剧这种惨烈程度。对增长中的中国市场，三大IT巨头都是志在必得。一场恶战在所难免。
专业的供应链整合者，这似乎是三大IT巨头选择的共同转型方向。转型结果如何，将绝对各自在中国市场上的成败。与已经确定了转型方向的联强和英迈相比，神州数码的变数最大，前途更难预测。
2006年的最大悬念：分销的整合与出售
现在市场纷传，英迈将以2.6亿美元收购神州数码60%的分销业务，神州数码表示，纯属谣言，并无此事。
英迈在中国扩张比较缓慢。从英迈的角度看，付2.6亿美元买下神州数码的分销业务，能让自己的规模迅速成为中国IT分销业的霸主，还能获得与厂商讨价还价的优势地位。而具体到产品，系统、网络和软件产品一直是英迈分销的传统优势，一旦把神州数码的分销业务吃下，会产生很好的互补作用。
但是，一直对大陆市场虎视眈眈的联强，肯定不希望看见这样的格局出现。所以，也有传言称，联强也已介入对神州数码分销业务的争夺。
卖掉分销业务的神码，将有大量的资金来挑选自己的猎物。郭为表示，通过子公司的方式，使子公司逐渐拥有融资的能力，“这样对每一块业务的增长都有非常大的帮助”。郭为也这样表示，“我觉得任何一个点都有杠杆，任何一个企业做战略时，过了这个点肯定不做了。就像李嘉诚讲的，没有不卖的衣服，只有这个价钱合适不合”。 言外之意，如果卖不出好价钱，也可能会坚持。 编辑推荐阅读
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